[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱9404次
公司重組并購的問題與對策
張華
前言
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢的發(fā)展,公司重組并購日益受到許多公司乃至各國政府的極大重視。在我國,公司重組并購也已經(jīng)發(fā)展成為各公司整合優(yōu)勢資源的必要手段，更為公司優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。目前我國正處于全球經(jīng)濟(jì)一體化下的新興市場經(jīng)濟(jì),正因為如此，重組并購在這一歷史階段具有非凡的意義和價值。
一、公司重組并購的意義
1、 優(yōu)化資源配置,帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在一個主要問題就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過度分散，公司通過重組并購后,促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)集中,消除公司之間的不合理競爭,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),這主要體現(xiàn)在兩個方面：1、公司生產(chǎn)階段的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。其主要表現(xiàn)為：①公司通過重組并購對公司的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益，降低公司的生產(chǎn)成本；②重組并購也可以使公司走專業(yè)化道路，達(dá)到精益求精的效果；③重組與并購還能促使各生產(chǎn)過程有機(jī)的配合起來，有效的利用現(xiàn)有資源以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。2、公司經(jīng)營階段的規(guī)模效應(yīng)。公司通過重組并購可以針對不同的顧客或市場需求有針對性的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足所有消費(fèi)者的需求；重組并購還可以集中足夠的資源用于產(chǎn)品的研究、設(shè)計、開發(fā)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；加強(qiáng)市場占有率，擴(kuò)大公司規(guī)模，減少公司融資或上市的難度等。
2、 降低經(jīng)營風(fēng)險
公司通過重組購并，能增加公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實行公司經(jīng)營的多樣化即所謂的多條腿走路，從而大大的降低了公司的風(fēng)險。此外，如果公司單獨(dú)開發(fā)一個新領(lǐng)域，從投資新建到生產(chǎn)銷售，不僅要開發(fā)新的生產(chǎn)能力，還要花費(fèi)大量的時間、財力和精力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場份額，導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性因素較多，風(fēng)險成本較高。公司通過重組購并則可以避免這些風(fēng)險。對于小公司來說，通過重組購并可以解決資金短缺問題，避免發(fā)生財務(wù)困難的風(fēng)險。
3、加強(qiáng)公司內(nèi)部管理
良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司持續(xù)健康發(fā)展的保證。通過公司的重組并購，管理完善的公司可以改善被重組或并購的公司的內(nèi)部管理問題，使公司資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。同時,公司治理結(jié)構(gòu)的完善也對重組并購的順利進(jìn)行有重要作用。上市公司并購重組可以形成控制權(quán)市場,一定程度上可以分散上市公司的股權(quán)集中度,從而彌補(bǔ)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)性缺陷,同時形成市場約束和激勵機(jī)制,促使上市公司治理結(jié)構(gòu)的改善。
二、公司重組并購過程中存在的主要問題
1、政府干預(yù)公司過多
西方發(fā)達(dá)國家,公司之間的重組并購是一種純粹的市場行為,完全按照市場化進(jìn)行程序運(yùn)作。政府只是對法律及宏觀調(diào)控政策進(jìn)行干預(yù)。而在我國的公司并購中,地方政府變成了主角。大部分國有公司的重組并購都帶有較強(qiáng)的政府意志,地方政府為了消滅虧損公司而進(jìn)行并購,不是從公司自身發(fā)展的需要出發(fā)進(jìn)行并購。如攀枝花鋼鐵公司在上級壓力下于1990 年6 月兼并了累計虧損達(dá)2000 多萬元渡口鋼鐵廠,為救活后者,攀鋼不惜以低于市場的價格向渡鋼提供原料,但仍無濟(jì)于事,截至1992 年8 月,渡口鋼鐵廠累計虧損達(dá)4200 多萬元,負(fù)債達(dá)9000 多萬元,只好全面停產(chǎn),使攀枝花鋼鐵公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)。1994 年6 月,浙江康恩貝集團(tuán)股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司,幾年之中,康恩貝對鳳凰化工注入了許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),進(jìn)行了多方面的改革與調(diào)整,先后實施了三次資產(chǎn)重組,但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢,損失極為慘重。這些涉及到上市公司的國有股并購,必須經(jīng)過主管部門審批后才能稱為是實質(zhì)性的重組,其收購的程序極具政府化。這樣既不利于市場主體的培育,同時也違背了市場競爭的公平、公正原則。
2、信息來源不充分
我國目前沒有形成有效的中介機(jī)構(gòu)市場,能提供高質(zhì)量的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)很少,投資者信息來源不充分,從而在客觀上加大了重組并購的風(fēng)險與成本。在傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)條件下,投資者往往對商業(yè)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性與誠信度表示懷疑。與國外接受了市場嚴(yán)峻考驗的中介機(jī)構(gòu)不同的是,為避免業(yè)內(nèi)惡性競爭,我國中介機(jī)構(gòu)在行業(yè)準(zhǔn)入、特許權(quán)發(fā)放上均由行政手段層層把關(guān)。中介機(jī)構(gòu)種類單一,服務(wù)內(nèi)容少。由于競爭不充分,致使該行業(yè)沒有受到市場反復(fù)的考驗與淘汰,行業(yè)競爭意識、風(fēng)險意識淡薄,加之政策的不穩(wěn)定性。因此,它們往往看重的是短期利益而忽略長期發(fā)展,同行間惡性競爭現(xiàn)象明顯,由此而衍生出與委托人共同造假的現(xiàn)象屢見不鮮。
3、監(jiān)管重組并購的法律制度不完善
市場經(jīng)濟(jì)的一切行為都應(yīng)該接受法律、法規(guī)、制度的約束。公司間的重組并購就是一種市場經(jīng)濟(jì)行為,必然要依法辦事。目前我國雖有一些與并購相關(guān)的法規(guī)制度,如《公司法》、《證券法》等，但各項法規(guī)之間存在不協(xié)調(diào)的因素,并且體系不夠完善,對并購雙方的利益規(guī)定不夠明確,從而使重組并購不具有權(quán)威性的法律法規(guī)的監(jiān)管,出現(xiàn)了各種違法現(xiàn)象，如轉(zhuǎn)移利潤、操縱利潤、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、收取個人好處費(fèi)及偷稅漏稅等等,嚴(yán)重的阻礙了我國市場經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定健康的發(fā)展。
4、重組并購后公司之間的文化沖突
公司文化沖突主要包括公司家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及工作作風(fēng)的差別、公司員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異、公司文化氛圍的不同等等，實質(zhì)上是一個組織的價值觀、信仰及處理問題的準(zhǔn)則。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性是在長期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于公司的帶有根本性的沖突，是公司制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。
三、公司重組并購的對策
1、盡可能的減少及改善政府對公司重組并購的行政干預(yù)，由政府對公司產(chǎn)權(quán)交易實行宏觀監(jiān)控。單純的依靠政府行政手段并不能從根本上解決公司重組并購中產(chǎn)生的問題,反而可能產(chǎn)生一些負(fù)面效應(yīng)。只有完善產(chǎn)權(quán)交易機(jī)制、完善公司的內(nèi)部約束機(jī)制和利益激勵機(jī)制,才能從根本上杜絕問題的產(chǎn)生。作為一種市場行為,應(yīng)盡量避免使用行政手段管理和控制。不管交易在場內(nèi)還是場外進(jìn)行,必須由取得專業(yè)資格的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)對出讓產(chǎn)權(quán)的公司進(jìn)行資產(chǎn)評估。公司重組并購是一種公司行為、市場行為,公司根據(jù)自身發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模和轉(zhuǎn)換公司經(jīng)營機(jī)制需要進(jìn)行改組、重組、并購。政府可以指導(dǎo)或引導(dǎo)公司開展重組并購,但必須尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、尊重公司、尊重市場,減少行政干預(yù),讓公司能夠自行其事。
2、增強(qiáng)投資者意識,共享有效信息
公司的財務(wù)會計信息是并購價格確定的重要依據(jù)。由于證券市場的有效性問題,導(dǎo)致公司財務(wù)報表和股價等信息有著明顯的局限性。公司財務(wù)報表和股價不可能與公司基本情況及變化完全一致,在我國財務(wù)報表的水分較多,利潤操縱行為客觀存在。正是由于這些情況很容易導(dǎo)致交易價格過高,價值低估,使投資者判斷失誤。另外對公司未來現(xiàn)金流量的預(yù)測也存在很大的不確定性。在這種市場環(huán)境中,加強(qiáng)投資者意識,尋找可信中介機(jī)構(gòu)實際上成了防范財務(wù)陷阱的重要的一步。在公司實際操作穩(wěn)健審慎與中介機(jī)構(gòu)服務(wù)完善到位的情況下,許多風(fēng)險是完全可以避免的。若能共享有效信息,成功避開財務(wù)陷阱,必將大大提高公司的重組并購效率與成功率。
3、加強(qiáng)法制建設(shè)
建立完善的法律體系，是公司重組并購成功的重要保障，為公司資產(chǎn)重組并購提供良好的法律環(huán)境和法制保障問題,不單是頒布幾部法律法規(guī)的問題,應(yīng)是建立健全一整套的法律保障體系。這種法律保障體系的內(nèi)容包括:產(chǎn)權(quán)交易市場秩序化、政策法規(guī)明確化、政府行為規(guī)范化、國有資產(chǎn)管理法律化、金融體制完善化和收購程序合理化等等。只有讓重組并購處于一整套完整體系的法律保障中，才能使資產(chǎn)重組并購行為真正的健康發(fā)展。
4、促進(jìn)公司文化的有機(jī)整合
公司并購的文化整合作為長時間以來被眾多并購公司所忽略的問題，往往卻是決定并購是否成功的標(biāo)志。公司并購的過程既是原有公司文化模式被打破的過程，又是新公司的公司文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種公司文化相互交融、整合的過程。其最終目的就是建立公司共同的價值觀，逐漸造就一個擁有共同價值觀為核心的公司文化。如海爾集團(tuán)在1995 年兼并原青島紅星電器廠時,對于這家曾是全國三大洗衣機(jī)廠之一、但在兼并前負(fù)債率高達(dá)144 %、資不抵債1133 億元、擁有3500 名職工的大型公司,海爾只是派去了3 名公司文化中心管理人員,通過輸入海爾文化及管理模式,僅3 個月就使紅星電器廠扭虧為盈,半年盈利50 多萬元,顯示出文化融合和“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”的巨大潛力。實踐證明,高度重視在被兼并公司中融入兼并公司的先進(jìn)文化和管理模式,才能振奮精神,激勵士氣,轉(zhuǎn)變機(jī)制,使被兼并公司重新煥發(fā)出活力,才可能在不增加或少增加物質(zhì)投入的情況下,改變落后公司的面貌。
總之，公司重組并購是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，法律制度的不斷完善，重組并購將是大多數(shù)公司做大做強(qiáng)必不可少的戰(zhàn)略選擇。通過重組并購后發(fā)展新的利益增長點、加強(qiáng)產(chǎn)品的市場占有率，為公司贏得市場“話語權(quán)”，打造出一個個新的世界500強(qiáng)。
作者單位：北京市君澤君律師事務(wù)所 電話：13911001960
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