[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱8416次
企業(yè)并購中的文化整合
張華
內(nèi)容摘要：
在當今市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的并購活動日益頻繁。企業(yè)并購中文化整合成為并購活動成敗的關鍵之一。選擇一個合適的整合方式是企業(yè)進行文化整合的首要問題。本文從企業(yè)并購中文化整合的不可或缺性到整合方式的分類，結合現(xiàn)實案例可以看出，一旦企業(yè)文化整合被忽視或選擇錯誤的整合方式，必然會產(chǎn)生強烈的文化沖突，這種沖突甚至關系并購企業(yè)的成敗。
關鍵詞：企業(yè)并購 文化整合 文化沖突 整合方式
引言：
在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，已有越來越多的企業(yè)運用并購的方式作為規(guī)避風險、增強競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模的有效手段，但企業(yè)并購成功案例卻并不多見。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)并購的成功率僅為50%，且只有20%的公司在并購目標企業(yè)時考慮過文化整合計劃。企業(yè)文化自身的特殊性和不同企業(yè)文化的差異性成為并購企業(yè)的主要風險來源。
一、文化整合是企業(yè)并購成敗的關鍵因素
企業(yè)并購中的文化整合非常重要。并購重組的完成并不意味著新公司就能順利的發(fā)展，并購后企業(yè)之間文化的碰撞不可避免，企業(yè)戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)管理等有形資產(chǎn)整合固然重要，但是文化整合也成為并購成功與否的關鍵性因素之一。
企業(yè)文化整合是一項長期艱巨任務。國外許多企業(yè)并購案例中說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排斥，導致并購后生產(chǎn)效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美國性別歧視糾紛案，表面上看只是性別歧視，但實際上，源于日本傳統(tǒng)文化影響下日本管理體系和美國管理體系本質上的文化差異。美國企業(yè)分工明確，男女員工原則上平等。但在日本企業(yè)中，職務分工極為模糊，由于日本女員工的地位遠遠低于男員工，不成文的工作習慣和社會風俗給日本女員工增加了無數(shù)的義務勞動，如給客人倒茶遞水、陪客人游玩、應酬客戶等等。當日本公司把這套模糊的管理體系帶到美國時，便遇到了強烈的文化沖突，當日本管理者用本國內(nèi)對待女員工的態(tài)度對待美國女員工之后，種族歧視、性別歧視等法律糾紛也就由然而生。甚至導致企業(yè)走向失敗。20世紀80年代�？松静①徃呖萍计髽I(yè)后，因未考慮到公司文化差異，導致"�？松k公系統(tǒng)"項目失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購雙方企業(yè)的文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。
上述事實充分說明，一個企業(yè)要想真正在激烈的競爭中立于不敗，除了擁有一系列“硬件”之外，更重要的是擁有核心價值觀、先進的管理理念等“軟件”，文化是企業(yè)重要并購資源，通過文化的整合增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)競爭力，從而應對市場經(jīng)濟競爭中的殘酷挑戰(zhàn)，使企業(yè)并購真正達到1+1〉2的效果。
二、企業(yè)文化整合的方式
企業(yè)文化對于其他外來文化以及文化變革具有排他性和對抗性的特征，在并購文化整合模式的選擇過程中，不僅要考慮企業(yè)文化差異的影響和并購企業(yè)的管理能力，還要考慮并購雙方企業(yè)文化的類型、優(yōu)劣、強弱程度、文化引力以及雙方公司對多元文化的容忍度等因素。企業(yè)文化整合的模式是多樣的，綜合國內(nèi)外的研究成果，并購企業(yè)文化整合的模式主要有吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種。
1、吸納式
當并購雙方強弱分明,尤其被并購方經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)時,在并購方為顯著優(yōu)勢主導情況下。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。在這種模式下，優(yōu)勢核心企業(yè)通過適當?shù)姆绞胶褪侄�，強制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導向目標企業(yè)。吸納式文化整合模式的優(yōu)點，在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購企業(yè)原有文化很弱，并購企業(yè)文化優(yōu)勢明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購企業(yè)員工的一致認同。當然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個強制的過程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、滲透式
滲透式文化整合模式，又稱融合式文化整合模式，即并購雙方組成新企業(yè)后，在不改變各自文化標準的前提下，文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，有目的地吸納對方企業(yè)文化中的精華，棄其糟粕，相互融合，取長補短，以尋求新企業(yè)的文化生長共同點，從而形成一種雙方認同的新型文化。由于這種強強聯(lián)合的文化整合方式，同時吸收了兩種文化的優(yōu)點，以無法比擬的優(yōu)勢推動新型企業(yè)的發(fā)展。在這種文化整合時應注意以下問題：(1)相互尊重對方文化。兩種文化在融合過程中容易產(chǎn)生優(yōu)劣之爭、主次之爭，每個員工都希望改變對方文化價值來適應自己，在這種思想的主導下，員工之間極易產(chǎn)生對立情緒，其結果往往是兩敗俱傷，甚至會導致并購失敗。因此，雙方應該本著相互尊重、客觀真實的態(tài)度，積極交流，全方位的促進文化傳播和融合;(2)企業(yè)文化逐步融合。在不同背景下產(chǎn)生的兩種文化，其融合為一體往往需要一個階段性的磨合。在磨合過程中，應做到有計劃，有選擇，不應急于求成，在階段性的時間內(nèi)應允許不同文化并存，以減少文化沖突對企業(yè)帶來的負面影響。
3、分離式
分離式文化整合模式，即對兩種文化不進行融合，被并購方的原有文化基本不變動，在文化上保持相對獨立性。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，或者并購企業(yè)之間的文化差異較大，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，并購后雙方接觸機會又不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如果并購雙方業(yè)務處在不同的市場環(huán)境，彼此員工之間接觸機會很少，不會因為文化差異而產(chǎn)生明顯的文化沖突；或者由于行業(yè)文化的差異性，并購方文化不能成功植入被并購企業(yè)，而并購方又很看重目標公司所在行業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務，期望以此獲得多元化經(jīng)營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經(jīng)營自治權和文化獨立性�？鐕①復虻赜蚝托袠I(yè)的不同，而產(chǎn)生劇烈的文化沖突，如美國通用公司在世界并購浪潮中，往往是有選擇的采取分隔式文化整合，使因處在不同地域和行業(yè)而文化沖突降至最小。但分離式文化整合通常只是一種權宜之計，往往會給企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化沖突，在時機成熟后注意及時整合、重塑企業(yè)的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并購企業(yè)為了己方目標的實現(xiàn)，被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄原有文化，從而處于文化迷茫的整合狀態(tài)。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業(yè)文化和心理紐帶斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序以便于控制。消亡式文化模式有時卻是導致文化整合失敗的根本原因。它的實施往往會伴隨著各種沮喪、憤怒、不滿和緊張情緒，有時會受到被收購企業(yè)的強烈抵抗。因此，采用此種策略應當十分謹慎。
結語：
企業(yè)并購的文化整合作為長時間以來被眾多并購企業(yè)所忽略的問題，往往卻是決定并購是否成功的標志。企業(yè)并購的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。其最終目的就是建立企業(yè)共同的價值觀，逐漸造就一個擁有共同價值觀為核心的企業(yè)文化。只有這樣，才能向公司新的遠景目標邁進。
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作者：張華 蔡紅兵 北京市君澤君律師事務所
