[ 張喜亮 ]——(2015-8-14) / 已閱6406次
混改：國企經理人之“進”與“畏”
張喜亮
黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出：“積極發(fā)展混合所有制經濟”。解讀和貫徹這個文件，加快對國有企業(yè)在新形勢下混合改革，成為了學者討論的熱點，媒體關注的焦點，甚至是一些人的期盼。一些地方政府急切地設置了混改完成的時間表，出臺了一系列的政策措施。對國有企業(yè)實施股權多樣化改革，開啟于上世紀最后十年，20多年的實踐有成功的經驗也有失敗的教訓，混改中出現(xiàn)的國有資產流失問題遭到了廣泛的詬病，至今仍心有余悸。站在歷史的新起點上，全面深化國企改革，如何推“進”混改，作為國企經理人亦有其不得不“畏”之難。
黨的十八屆三中全會《決定》明確指出：“國有企業(yè)屬于全民所有，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。”國有企業(yè)屬于全民所有，核心的內容就是國有企業(yè)的國有資產或資本屬于全民所有，引進非“國有資本”進行混改，實現(xiàn)資本所有權的多元結構，企業(yè)的性質發(fā)生了變化。如此改革，一方面涉及職工的身份問題，——可能產生勞動關系不穩(wěn)定的問題，另一方面還涉及授權的問題，——國有企業(yè)所有權性質的變化的授權主體問題。作為國有企業(yè)經理人理論上是沒有權利改變國有企業(yè)所有權性質的，這是個大原則問題，不能不令人生畏。事實上，輿論發(fā)出了警示“混改不可以搶跑”。針對有的地方政府制定國有企業(yè)混改時間表和覆蓋面的問題，管理層也發(fā)出了聲音：混改不能一刀切，需要有序進行。
回首上個世紀末展開的國有企業(yè)股權多元化的改革，確實不乏成功的案例。1984年中科院投資20萬元人民幣設立了國有獨資的聯(lián)想公司，在柳傳志等創(chuàng)始人的爭取下，中科院利用利潤分配權，拿出35%的分紅權進行員工持股改革試點，進而成為股份制改造試點企業(yè)。柳傳志用員工七年所享有的分紅向中科院買下了35%的股權。2009年，中科院又將聯(lián)想控股29%的股權轉讓給民企中國泛海集團。2011年，中國泛海將所持聯(lián)想9.6%的股權轉讓給柳傳志到多位高級管理人員。截至2014年底，中科院旗下的國科控股持股36%，為第一大股東；聯(lián)持志遠、中國泛海、聯(lián)恒永信分別持股24%、20%、8.9%。聯(lián)持志遠、聯(lián)恒永信均為員工持股平臺。個人股東中，董事長柳傳志持股3.4%、總裁朱立南持股2.4%。聯(lián)想控股從單一IT行業(yè)起步，聯(lián)想控股經過30多年的發(fā)展，構建起“投資+實業(yè)”的創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)已成為中國最大的多元化投資控股公司之一。2014年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額約2895億元，截至2014年12月31日，聯(lián)想控股綜合總資產約2890億元，聯(lián)想控股總人數(shù)約為60379人。聯(lián)想公司無論是在國內還是國外，其業(yè)績和美譽度世人公認，其輝煌成就不能不說是國企“混改”成功典范。
聯(lián)想公司混改的成功案例能否移植到今天“全面深化改革”的歷史新起點上的國有企業(yè)“混改”，也是值得深思的一個課題。最初的聯(lián)想公司畢竟僅僅是投資20萬元人民幣設立的，其資產或資本的影響力度對于中科院而言，應當說是微不足道的。經歷了36年改革之后的國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)資產或資本的體諒是巨大的，如果說當初的聯(lián)想不過是中科院所屬的一間企業(yè)，那么今天的國有企業(yè)則與其有著質的不同，國有企業(yè)“屬于全民所有”，——從理論上，其股權的變化甚至不是政府所能授權的，非人民代表大會決定則有悖法律之嫌。再者，由引進民資股權，再有民資返轉讓與給自然人高管股權，這種行為對于國有企業(yè)經理人（官方稱謂是“負責人”）是難以承受的“利益輸送”之風險。我們也不得不承認，中科院國科控股持股36%作為第一大股東，實際上只是聯(lián)想公司的投資人擁有資本獲得收益權，而對聯(lián)想公司的生產、經營、資本運作等等行為的掌控權大打折扣了。好在聯(lián)想公司雖然經歷了風雨坎坷終于成為了優(yōu)秀企業(yè)，如若不然，或有另外的評說。從聯(lián)想公司最初的業(yè)務板塊來說，是極其單一的，這與我們今天的國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)完全不同，以央企為例，不能說每家集團公司都是影響國計民生的，也絕對可以說任何一家的股權結構的“混改”，都將對國家的經濟運行產生一定的影響，所以，對于國有企業(yè)經理人來說，存有敬“畏”之心而謹慎行事也是在情理之中。
當然，從聯(lián)想公司的混改與今天的成功之中，我們國有企業(yè)經理人也應當學到一些精神和勇氣。國有企業(yè)混改需要縝密思考，謀定而后動。
首先，國有企業(yè)經理人必須要做好自身的修練。打鐵要靠自身硬，國有企業(yè)混改是中央作出的決定，如何操作需要國有企業(yè)經理人具有過硬的本領。一方面要具有極強的政治責任感、使命感和追求卓越的成就感，同時，還必須具有極高的職業(yè)能力即開拓進取帶領國有企業(yè)健康發(fā)展業(yè)務能力。有高度黨性原則而非個人私欲，在積極進取大膽創(chuàng)新的征程中即便是出現(xiàn)一些失誤也是能夠被理解的。黨的十八屆三中全會《決定》也明確指出“建立職業(yè)經理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家
作用”。國有企業(yè)經理人需要具有企業(yè)家的情懷和品質以推進混改。
其次，國有企業(yè)經理人必須準確把握混改的方向�；旄牟⒎鞘菄衅髽I(yè)改革目的，而是改革的一種措施，不能為“混改而混改”，更不能簡單地認為“一混就靈”。黨的十八屆三中全會《決定》明確指出：混合所有制經濟“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展�！边@是國有企業(yè)混改的方向和原則，如果不能有效放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資本保值增值和提高競爭力，則不宜進行“混改”。只有那些需要混改又有條件混改的，才可以依法依規(guī)實施混改�；旄倪^程中的重點應當是建立健全完善且行之有效法人治理結構，在推進企業(yè)“治理體系和治理能力現(xiàn)代化”上下功夫。
最后，國有企業(yè)經理人應當縝密謀劃混改方案謀定而后動。國有企業(yè)混改是一項系統(tǒng)工程，應當全面謀劃妥當操作。目前的國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)體量龐大、業(yè)務板塊眾多，對國計民生和經濟秩序有著一定的影響，混改方案必須縝密，統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)考慮�？梢栽谟绊懴鄬^小的業(yè)務板塊或低層級的企業(yè)進行試點。黨的十八屆三中全會《決定》指出“根據不同行業(yè)特點實行網運分開、放開競爭性業(yè)務，推進公共資源配置市場化”。按照這個原則，要對國有企業(yè)各子分公司或業(yè)務板塊進行功能定位分析，屬于競爭性業(yè)務的、非核心主業(yè)的等等可以試點混改。國有企業(yè)混改，還需要特別注意引進投資人的性質，應當首先考慮的是那些戰(zhàn)略投資伙伴；那種短期利益追求者、那再企圖借混改國企發(fā)橫財者、那種試圖籍混改侵吞國有資產者、那種別有用心掌控國有資源者和干擾國家經濟秩序者等等，都必須被拒之門外�；旄钠髽I(yè)允許員工持股，但是，必須汲取之前員工持股中的教訓，員工持股的目的是“形成資本所有者和勞動者利益共同體”而非變相集資、控制員工或曲線實現(xiàn)“內部人控制”之目的，全員持股計劃應當是十八屆三中全會《決定》所允許的員工持股之本意。特別需要指出的是，國有企業(yè)混改方案必須對可能出現(xiàn)的“國有資產流失”情況嚴加防范。是以國有資本的增量部分還是存量部分進行混改，這也是個爭論的問題，本著確保國有資本“價值”增值的原則、把握改革的大方向，準確定位業(yè)務功能，便可以化解“增量”與“存量”之爭。
