[ 李華振 ]——(2004-6-2) / 已閱10106次
國企改革大轉(zhuǎn)舵
李華振 武奎元
本文原載于《人力資源》雜志2003年12期
困惑：20多年的國企改革失靈？
改革開放以來的20多年里，中國的國企改革一直沿著“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的方向進(jìn)行，從中央政府到地方市縣、從官方政策到學(xué)者研究，都津津樂道于“兩權(quán)分離”。但20多年的實(shí)踐卻表明：兩權(quán)分離并沒有取得預(yù)期的效果。進(jìn)入21世紀(jì)以來的3年里，中國經(jīng)濟(jì)出人意料地“狀態(tài)不佳”起來，——中國市場經(jīng)濟(jì)遭遇了改革開放以來最大的一次瓶頸期！
這次瓶頸從表面上看，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是上市公司的“集體地震”，丑聞不斷，敗績連連；二是國有企業(yè)的“批量滑坡”，相繼陷入困境。由于我國目前的上市公司絕大多數(shù)都是國企改制而成，因此，可以認(rèn)為：以上兩個(gè)方面的深層都是相同的，即20多年一直沒有得到解決的歷史遺留問題——國企之病——終于在我國加入WTO之后、在我國即將進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的更高階段的前夕，象積蓄已久的火山一樣不可按捺地噴發(fā)了。
是什么原因?qū)е聡衅髽I(yè)兩權(quán)分離的失靈？這個(gè)問題十分令人困惑。當(dāng)初論證“國企應(yīng)該徹底兩權(quán)分離”時(shí)，曾列舉了無數(shù)條有力的論據(jù)。但現(xiàn)實(shí)擊破了些論據(jù)，國企改革面臨“大轉(zhuǎn)舵”的迫切任務(wù)。
反思：我國國企的真正癥結(jié)何在？
20多年的國企兩權(quán)分離之改革，并沒有象樂觀的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)計(jì)的那樣帶領(lǐng)中國駛?cè)朊篮玫慕?jīng)濟(jì)新海域，卻時(shí)常撞向冰山。這令我們不得不反思：中國國企的真正癥結(jié)何在？
科斯定理表明，作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的“理性經(jīng)濟(jì)人”，人們在進(jìn)行某一項(xiàng)行為之前，會(huì)計(jì)算自己的效益，計(jì)算自己的投入產(chǎn)出。達(dá)到某一目標(biāo)的方法有多個(gè)，人們會(huì)從中選擇對“自己”（而不是對自己所在的組織）最有利的方法。在國有企業(yè)里，人們的個(gè)人利益及目標(biāo)常常與組織（即國企）的利益及目標(biāo)不致、相背離，在這些情況下，國企的利益對于主管官員及經(jīng)營者而言，只不過是一種“外部性”因素；而他們自己的利益則是一種“內(nèi)部化”因素。科斯定理深刻地揭示出：理性經(jīng)濟(jì)人只會(huì)積極關(guān)心內(nèi)部化因素，而不會(huì)積極關(guān)心外部性因素。如此，便不難理解國企的真正癥結(jié)之所在。
我國長期以來所進(jìn)行的國企兩權(quán)分離之改革，僅僅是廓清了政府與國企之間的關(guān)系，而沒有理順主管官員及經(jīng)營者與政府及國企之間的關(guān)系。毫無疑問，政府與國企，二者都是組織機(jī)構(gòu)而非自然人，只不過一個(gè)是“大”組織機(jī)構(gòu)、一個(gè)是“小”組織機(jī)構(gòu)。社會(huì)學(xué)表明，組織機(jī)構(gòu)本身是沒有生命、沒有意志的，它不能象自然人那樣去進(jìn)行思考決策，所以，政府與國企都不能“直接”維護(hù)自身的利益。歸根結(jié)底，還必須由主管官員和經(jīng)營者“代理（代表）”政府及國企來進(jìn)行決策。在“代理”的過程中，主管官員和經(jīng)營者就會(huì)在外部性因素（即政府及國企利益）和內(nèi)部化因素（即他們自己的利益）之中，關(guān)心后者而犧牲前者。
所以，司法部“國有企業(yè)問題研究”及“公司治理結(jié)構(gòu)專項(xiàng)研究”課題組負(fù)責(zé)人、我國經(jīng)濟(jì)法專家劉大洪指出：國企的真正癥結(jié)在于它沒有解決好“自然人”（即主管官員和經(jīng)營者）與“組織機(jī)構(gòu)”（即政府和國企）之間的利害關(guān)系問題，沒有在“自然人”與“組織機(jī)構(gòu)”之間搭建出一套行之有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)），沒有使二者的外部性與內(nèi)部化相趨同。兩權(quán)分離之改革，僅僅在這個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)（即政府）與那個(gè)小的組織機(jī)構(gòu)（即國企）之間進(jìn)行，而沒有深入到自然人與組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系之深層。
轉(zhuǎn)舵：虛擬私有化改革
為了使中國具備“淮南”的氣候及土壤，以便于“桔樹”在中國真正結(jié)出“桔”而非“枳”，一些人主張中國國企迅速、徹底、全面進(jìn)行私有化產(chǎn)權(quán)運(yùn)動(dòng)。但是，中國國情又要求私有化產(chǎn)權(quán)運(yùn)動(dòng)必須慎行、緩行。在這種兩難處境下，“虛擬私有化”倒不失為一種新出路。我國經(jīng)濟(jì)法專家劉大洪指出，傳統(tǒng)的公有化之所以缺乏活力，是因?yàn)樗裾J(rèn)、排斥國有企業(yè)經(jīng)營者的合理私權(quán)，薪酬僵死，國企經(jīng)營者不能通過合法的正常途徑來主張、獲取相關(guān)私權(quán)，于是就產(chǎn)生了兩種后果：一種是營私舞弊，“積極地搞垮國企”；另一種是雖然不侵吞國資，但喪失經(jīng)營熱情，碌碌無為，“消極地拖垮國企”。從公司治理結(jié)構(gòu)的角度講，正是由于這個(gè)原因，使國企不具有私企的“經(jīng)營欲望和活力”。
西方的私有化是一種“實(shí)在的私有化”，是徹底的私有化。它雖然能有效地解決公司治理結(jié)構(gòu)中的問題，能孵生出當(dāng)今發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)，但它并不是“放之四海而皆準(zhǔn)的”通用規(guī)則，它不適于目前的中國國情。西方的實(shí)在私有化，其精髓之處并不在于私有，而在于它能激勵(lì)“確定的人”去關(guān)心、維護(hù)、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，使企業(yè)向“好的方向”發(fā)展，最終，也就使整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)向上提升而不是向下墜落。所以，只要能找到一個(gè)（些）勝任的“確定的人”來經(jīng)營企業(yè)、監(jiān)督企業(yè)，就能使企業(yè)充滿活力。在國有制的基礎(chǔ)上，允許并鼓勵(lì)優(yōu)秀的國企經(jīng)營者擁有企業(yè)股份，使他們也成為國企的股東。根據(jù)科斯定理，一旦外部性實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部化，就能激勵(lì)他們關(guān)心國企的經(jīng)營狀況，最終，他們獲得了豐厚私利，國企也得到了良好發(fā)展，國有資產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了保值、增值。
與“實(shí)在私有化”相應(yīng)，“虛擬私有化”在本質(zhì)上并不是私有化，仍是公有化（或國有化），形象點(diǎn)說，它是“披著私有化外衣的公有化”。這種做法中，私人股份是從國有股份中派生出來的，整個(gè)企業(yè)的股份結(jié)構(gòu)中既有國有股、也有私有股，是一種混合所有制。它并不是西方式的徹底實(shí)在私有化，但同樣能實(shí)現(xiàn)其精髓（即激勵(lì)“確定的人”去關(guān)心、維護(hù)、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營狀況），因而，可以稱之為虛擬私有化。
除了對“經(jīng)營者代理環(huán)節(jié)”進(jìn)行虛擬私有化改革之外，還必須對國企“所有者代理環(huán)節(jié)”進(jìn)行同樣的改革。方法是：改革舊有的國有資產(chǎn)管理模式，不再搞分散式管理，而是由專門的統(tǒng)一的部門來管理，該部門實(shí)行委員會(huì)制，每個(gè)官員（委員）都分別負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)國企，并擁有其所負(fù)責(zé)的國企的一定股份，這樣，把主管官員的外部性也內(nèi)部化了，他們也象經(jīng)營者一樣成了國企的私人股東，為了自身的股權(quán)利益，他們會(huì)比較盡職盡責(zé)、減少腐敗行為。同時(shí)，通過專項(xiàng)立法來規(guī)定這些官員一旦瀆職、失察所應(yīng)負(fù)的法律責(zé)任，從民事責(zé)任到行政責(zé)任、直至刑事責(zé)任。
這樣，在兩個(gè)環(huán)節(jié)上都進(jìn)行虛擬私有化改革，就可以有效治理國企的“所有者缺位”和“經(jīng)營者缺位”，通過重獎(jiǎng)重罰來促使主管官員和經(jīng)營者以“維護(hù)自己利益”的心態(tài)來關(guān)心國企績效。最終，虛擬私有者和國家所有者實(shí)現(xiàn)雙贏共利。這種措施從表面上看，是使一部分國有資產(chǎn)“流失”到了私人手中，但只要能有效解決國企的頑疾，這點(diǎn)代價(jià)是值得的，也是必須的。用一個(gè)蘋果大的虛擬私有化代價(jià)去贏得一個(gè)西瓜大的國企優(yōu)績，這根本不是國資流失，而是增值。相反，如果因?yàn)樯岵坏靡粋�(gè)蘋果而失去一個(gè)西瓜，那才是真正地對國資不負(fù)責(zé)任。
嘗試：國企MBO改革
MBO，英文Management Buy-outs，中譯“經(jīng)理層收購”或“管理者收購”，是指管理者（層）用本企業(yè)的資產(chǎn)作擔(dān)保來進(jìn)行融資，再用融來的資金收購本企業(yè)的股份或分支機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到控股或參股本企業(yè)之目的，使管理者由雇員變?yōu)樗姓�。在西方，它是一種資本運(yùn)作方法，曾在西方國有企業(yè)的私有化過程中發(fā)揮重要用用。例如英國，1979年撒切爾夫人執(zhí)政后，大力推行“國企私有化改造”，曾借助于MBO方式來進(jìn)行。
MBO的確能治國企之病，是實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革的一個(gè)良方，是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效途徑。它最大的貢獻(xiàn)在于兩點(diǎn)：
第一是使國企經(jīng)營者由“純粹的代理人（打工者）”變成了所有者，實(shí)現(xiàn)了國企的虛擬私有化改革。MBO之后，經(jīng)營者擁有了企業(yè)股份，企業(yè)的利益對他們而言，不再是純粹的外部性因素，已經(jīng)成了內(nèi)部化因素。這就會(huì)促使他們以“關(guān)心自己切身利益”的心態(tài)來積極維護(hù)企業(yè)利益，在很大程度上避免“經(jīng)營權(quán)代理風(fēng)險(xiǎn)”。
第二是巧妙解決了經(jīng)營者自有資金不足的難題。永誠實(shí)業(yè)集團(tuán)董事長劉孟奇說，過去，我們在實(shí)行“高級(jí)人才持股計(jì)劃”、“經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃”等改革措施時(shí)，遇到的最大難題是經(jīng)營者缺乏足夠的資金來購買企業(yè)股份。這導(dǎo)致許多改革措施無法執(zhí)行，因而收效甚微。現(xiàn)在，MBO巧妙解決了這一難題：它允許經(jīng)營者用本企業(yè)的資產(chǎn)作擔(dān)保來進(jìn)行融資，再用融來的資金收購本企業(yè)股份。
正因如此，MBO一出現(xiàn)，就深受業(yè)界歡迎，被譽(yù)為“治療國企之病的實(shí)用良方”，它使國企的虛擬私有化由空想變?yōu)閷?shí)踐。
作者簡介：
李華振，河南人，祖籍安徽，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)法研究生部，財(cái)經(jīng)作家，2003年度“十大智業(yè)人物”之一，在國家級(jí)經(jīng)濟(jì)類雜志上發(fā)表文章280余篇，并多次被人大報(bào)刊資料中心轉(zhuǎn)載，見于北京社科院學(xué)報(bào)《北京社會(huì)科學(xué)》（季刊）、《人民日報(bào)之中國經(jīng)濟(jì)快訊（理論版）》、新華社《經(jīng)濟(jì)世界》、《中國經(jīng)貿(mào)》、《中國商界》、《政策與管理》、《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》、《財(cái)經(jīng)報(bào)道》、《企業(yè)研究》等刊。
曾任多家集團(tuán)公司、上市公司的戰(zhàn)略企劃中心總經(jīng)理，被多家雜志以“封面人物”進(jìn)行報(bào)道�，F(xiàn)把主要精力放在學(xué)術(shù)上，在我國著名經(jīng)濟(jì)法專家劉大洪教授主持的國務(wù)院司法部“中國公司治理結(jié)構(gòu)課題研究”、“中國國有企業(yè)問題專項(xiàng)研究”等課題組中從事研究工作。
作者聯(lián)系方式：lhzlwh@yahoo.com.cn 或 lhzlwh@21cn.com.cn
