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    [ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱14387次

    企業(yè)并購律師實務(wù)——辦理交接手續(xù)并整頓兼并后企業(yè)

    作者簡介:唐清林,北京律師,人民大學(xué)法學(xué)碩士,擅長企業(yè)并購律師業(yè)務(wù),并對該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理論研究感興趣,曾編寫《企業(yè)并購法律實務(wù)》(副主編,群眾出版社出版),本文為該書部分章節(jié)內(nèi)容的摘要。
    聯(lián)系方式:lawyer3721@163.com;13366687472。

    一、辦理交接等法律手續(xù)
    簽訂企業(yè)兼并協(xié)議之后,并購雙方就要依據(jù)協(xié)議中的約定,履行兼并協(xié)議,辦理各種交接手續(xù),主要包括以產(chǎn)權(quán)交接、財務(wù)交接、管理權(quán)移交、變更登記、發(fā)布公告等事宜。
    1.產(chǎn)權(quán)交接
    并購雙方的資產(chǎn)移交,需在國有資產(chǎn)管理局、銀行等有關(guān)部門的監(jiān)督下,按照協(xié)議辦理移交手續(xù),經(jīng)過驗收、造冊,雙方簽證后,會計據(jù)此入賬。目標(biāo)企業(yè)未了的債券、債務(wù),按協(xié)議進行清理,并據(jù)此調(diào)整賬戶,辦理更換合同債據(jù)等手續(xù)。
    2.財務(wù)交接
    財務(wù)交結(jié)工作的主要在于,并購后雙方財務(wù)會計報表應(yīng)當(dāng)依據(jù)并購后產(chǎn)生的不同的法律后果作出相應(yīng)的調(diào)整。例如:如果并購后一方的主體資格消滅,那么應(yīng)當(dāng)對被收購企業(yè)財務(wù)賬冊作妥善的保管,而收購方企業(yè)的財務(wù)賬冊也應(yīng)當(dāng)作出相應(yīng)的調(diào)整。
    3.管理權(quán)移交
    管理權(quán)的移交工作不是每一并購案例必須的交接事宜,完全有賴于并購雙方簽訂兼并協(xié)議時候就管理權(quán)的約定。如果并購后,被收購企業(yè)還照常運作,繼續(xù)由原有的管理班子管理,那么管理權(quán)的移交工作就很簡單,只要對外宣示即可;但是如果并購后要改組被收購企業(yè)原有的管理班子的話,那么管理權(quán)移交工作則較為復(fù)雜。這涉及到原管理人員的去留、新的管理成員的駐入,以及管理權(quán)的分配等諸多問題。
    4.變更登記
    這項工作主要存在于并購導(dǎo)致一方主體資格變更的情況:續(xù)存公司應(yīng)當(dāng)進行變更登記,新設(shè)公司應(yīng)進行注冊登記,被解散的公司進行解散登記。只有在政府有關(guān)部門進行這些登記之后,兼并才正式有效。兼并一經(jīng)登記,因兼并合同而解散的公司的一切資產(chǎn)和債務(wù),都由續(xù)存公司或新設(shè)公司承擔(dān)。
    5.發(fā)布并購公告
    并購雙方應(yīng)當(dāng)將兼并與收購的事實公諸社會,可以在公開報刊上刊登,也可由有關(guān)機構(gòu)發(fā)布,使社會各方面知道并購事實,并調(diào)整與之相關(guān)的業(yè)務(wù)。
    二、兼并后的對企業(yè)整頓
    1.盡早開展合并整頓工作
    并購?fù)鶗䦷矶喾矫娴淖兏,可能涉及到企業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,企業(yè)組織系統(tǒng),或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。變革必然會在雙方的雇員尤其是留任的目標(biāo)企業(yè)原有雇員中產(chǎn)生大的震動,相關(guān)人員將急于了解并購的內(nèi)幕。所以并購交易結(jié)束后,收購方應(yīng)該盡快開始就并購后的企業(yè)進行整合,安撫為此焦慮不安的各方人士。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組、及影響職業(yè)的其它方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定、宣布并執(zhí)行。持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性會增加目標(biāo)公司管理層和員工的憂慮感,可能會影響目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。
    2.做好溝通工作
    充分的溝通是實現(xiàn)穩(wěn)定過度的保障,這里的溝通包括收購方企業(yè)內(nèi)部的溝通和與被收購企業(yè)的溝通。
    (1)與被收購企業(yè)進行溝通。同被收購企業(yè)人員包括管理高層、中層或下屬公司管理人員及一般雇員,進行及時、定期、充分的溝通,可以掌握被收購企業(yè)的動態(tài),穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù),穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營秩序。溝通方式是多種多樣的,如會議座談、一對一的重點談話等。溝通的目的是使買方公司贏得被收購企業(yè)全體員工的信任和尊重,賦予他們對并購后企業(yè)發(fā)展前途的信心,從而實現(xiàn)平穩(wěn)順利的過渡階段。
    (2)收購方內(nèi)部的溝通。收購公司內(nèi)部的溝通工作同樣重要。一般來講,出于保密或穩(wěn)定等考慮,收購方談判小組人員較少(主要由高層領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)重要相關(guān)部門主管組成,視需要請外部收購顧問參與),而收購后的整合工作往往由另外一些人來執(zhí)行。簽定收購協(xié)議,意味著談判工作的成功和結(jié)束,而收購后整合工作常常被認為是執(zhí)行小組的任務(wù)。執(zhí)行階段面臨的工作更加復(fù)雜瑣碎,對被收購企業(yè)的理解與談判階段的理解難免有出入,因為談判階段更多從戰(zhàn)略角度考慮問題,執(zhí)行階段主要側(cè)重操作和實施;加之兩個階段工作和人員的不連續(xù)性,容易產(chǎn)生誤會甚至矛盾,這些都需要充分的溝通來解決。
    (3)溝通中的注意事項:其一,以誠相待。對于并購雙方的企業(yè),收購方需要直接表明發(fā)生了什么、將來計劃做什么。即使是壞消息,被收購企業(yè)的員工還是愿意知道事實真相。其二,尊重和支持那些將受到負面影響的個人。對于被分流下來的人員應(yīng)當(dāng)給予收購方力所能及的幫助,從而給這些人員樹立信心,同時也是給收購方樹立良好的社會形象。
    3.融合并購雙方的企業(yè)文化
    企業(yè)并購是現(xiàn)代經(jīng)濟生活種企業(yè)自我發(fā)展的一個重要內(nèi)容,任何一個企業(yè)都有著自己的企業(yè)文化,不同的只是有的企業(yè)的企業(yè)文化可能比別的企業(yè)更為深厚強大。企業(yè)文化體現(xiàn)了一家企業(yè)的行為方式或經(jīng)營風(fēng)格,它是企業(yè)人員經(jīng)歷較長時間的相互交往形成的。同影響企業(yè)管理人員行為的其他主要要素,如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略、企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和企業(yè)面對的市場環(huán)境等比較,企業(yè)文化對員工行為的影響要更為深遠,從而企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大的作用。并購要盡力減少人力資本的損失,而文化沖突往往是并購企業(yè)人才(特別是核心人員)流失的主要原因。如果不能很好的消除或者處理并購雙方之間的企業(yè)文化差異,那么可能給并購的順利進行以及并購后企業(yè)的發(fā)展造成極大的危害。為了很好的融合并購雙方的企業(yè)文化差異,應(yīng)當(dāng)注意以下幾點:
    (1)明確并購雙方的企業(yè)文化差異所在
    不同的社會生存環(huán)境和歷史文化傳統(tǒng)造就了每一個企業(yè)獨有的企業(yè)文化的形成。具體的說,企業(yè)文化差異主要受以下三個因素的影響:
    1)所有制差異
    所有制差異帶來的企業(yè)文化上的差異這一點在我國的影響較為重大。公有制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到較多的行政干預(yù)的同時也一般擁有雄厚的資本和保障,所以企業(yè)文化體現(xiàn)為:企業(yè)員工歸屬感、優(yōu)越感強,但是依賴性強、缺乏緊迫感、競爭意識和創(chuàng)新積極性。私營企業(yè)則具有自主性、靈活性,有很強的危機感、緊迫感,這就帶來了自強奮斗、努力創(chuàng)新、力爭上游的企業(yè)文化特點。
    2)行業(yè)差異
    行業(yè)差異給企業(yè)文化帶來的差異主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)與高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)文化的差異。傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對員工的技術(shù)文化水平要求不高,但是對員工的紀律性、吃苦耐勞要求較高,同時也鼓勵創(chuàng)新精神;而高新技術(shù)行業(yè)的企業(yè)的發(fā)展有賴于技術(shù)革新、產(chǎn)品的推陳出新,所以要求員工有很高的技術(shù)文化水平,強調(diào)團隊精神,同時也注意發(fā)揮員工個人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。
    3)地理位置差異
    據(jù)有關(guān)研究表明,一個企業(yè)所處的國家、地區(qū)的整體文化性質(zhì),對企業(yè)文化的形成有決定性的影響。這一點在跨國并購中應(yīng)當(dāng)尤為注意。例如:東南沿海的企業(yè)多半采取等級分明、職責(zé)明確的垂直管理體系,而內(nèi)地企業(yè)內(nèi)部的等級觀念較輕,員工的主人翁意識較強。
    (2)消除文化差異,整合企業(yè)文化
    企業(yè)文化盡管由于時間沉淀而不易改變,但他們完全可以通過不懈努力,轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。文化融合不是簡單地將收購公司的管理模式直接套用于被收購企業(yè),應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同的情況,采取不同的文化整合策略:
    1)以先進的企業(yè)文化代替落后或者說不適應(yīng)的企業(yè)文化
    該整合策略主要適用于被收購企業(yè)的文化明顯的與時代不符、這通常體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營不善,甚至虧損嚴重;而收購方企業(yè)文化運作很成功的情況。此時,收購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自己原有的先進的企業(yè)文化灌輸給被收購企業(yè)。關(guān)鍵在于并購后的員工培訓(xùn)中,應(yīng)當(dāng)注意是被收購企業(yè)原有的員工能夠深刻理解并認同收購方企業(yè)的企業(yè)文化,最終使得被收購企業(yè)建立這種先進的企業(yè)文化。采用這一策略的經(jīng)典案例就是海爾集團成功并購的經(jīng)驗:在每一次的并購擴張中,海爾集團始終堅持“海爾文化激活休克魚”的理論。
    2)將并購雙方企業(yè)文化進行有機融合
    即在并購雙方企業(yè)文化之間,不是用一個取代另外一個,而是實現(xiàn)二者的有機融合,從而創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化。這這種文化整合策略使用于這種情況:被收購企業(yè)是一個運作良好的企業(yè),其企業(yè)文化并沒有不妥的地方,如果強行以收購方企業(yè)的文化取而代之,則可能適得其反。所以,應(yīng)當(dāng)將雙方企業(yè)文化加以融合和創(chuàng)新,從而產(chǎn)生適應(yīng)并購后新形勢的更為強有力的企業(yè)文化。

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