[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱10345次
企業(yè)并購后的整合——人力資源整合
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學(xué)法學(xué)碩士，擅長企業(yè)并購律師業(yè)務(wù)，并對該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理論研究感興趣，曾編寫《企業(yè)并購法律實務(wù)》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節(jié)內(nèi)容的摘要。
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并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對并購行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低；對不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個月之內(nèi)；客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。下面介紹企業(yè)并購之后的人力資源整合。
現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)在很大程度上是人力資源的競爭，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。如何整合并購雙方的人力資源是企業(yè)并購?fù)瓿芍笏鉀Q的首要課題。有效的人力資源整合并不一定保證并購的成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購的失敗。
一、派出人力資源整合的協(xié)調(diào)小組
并購?fù)瓿珊�，被并購企業(yè)的員工有一種被吞并的感覺，容易對并購企業(yè)產(chǎn)生敵意。并購企業(yè)的高層管理者必須具備高度的耐心和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能妥善處理這種問題。如果雙方的敵視狀況不能有效改變，并購雙方的管理者必然矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個協(xié)調(diào)小組。協(xié)調(diào)小組包括三方面成員：并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工和聘請的企業(yè)人事管理專家。該協(xié)調(diào)小組直接向并購企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合的全部運作。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)對協(xié)調(diào)小組的職責(zé)權(quán)力范圍作出明確界定。當(dāng)人力資源整合完成以后，協(xié)調(diào)小組宣告解散。
二、穩(wěn)定人力資源政策，不同情況采取不同辦法
1、并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。
并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標(biāo)企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人才，尊重人才，目標(biāo)企業(yè)的員工就會感覺繼續(xù)留任會有很好的發(fā)展機會。
2、并購企業(yè)還應(yīng)采取物質(zhì)激勵措施。
良好的態(tài)度必須落實到物質(zhì)層面。在明確重視和尊重人才的政策之后，并購企業(yè)要出臺詳細(xì)的人才挽留激勵措施。一般來說，如果并購企業(yè)能提供更好的雇傭條件，目標(biāo)企業(yè)員工必然愿意留守。
3、對不同的情況采取不同的政策。
人才固然重要，但也要具體情況具體分析。
一般來說，勞動密集型產(chǎn)業(yè)和知識密集型產(chǎn)業(yè)對人才的依賴程度不同。由于社會對勞動密集型產(chǎn)業(yè)的人才供給量比較大，人才的可替換性也就相應(yīng)變大。知識密集型產(chǎn)業(yè)正好相反。由于知識的積累需要一個比較長的過程，社會所能提供的知識型人才也就相對較少，這使得該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)對人才的依賴非常嚴(yán)重。因此，人才挽留對發(fā)生在知識密集型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)并購至關(guān)重要。
對于管理人才，我們一般應(yīng)該側(cè)重考察其過去的經(jīng)營業(yè)績。如果目標(biāo)企業(yè)管理混亂，經(jīng)營效益不佳，這說明管理人才不適合留任，自然可以淘汰。如果目標(biāo)企業(yè)過去的經(jīng)營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。
對技術(shù)人才，我們就應(yīng)該從技術(shù)角度進(jìn)行評估。我們可以從三個方面進(jìn)行。一是由相關(guān)的技術(shù)專家對目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)成果和科研能力進(jìn)行評估；二是由目標(biāo)企業(yè)管理層對技術(shù)人才的能力、潛力和工作態(tài)度進(jìn)行評價；三是由協(xié)調(diào)小組給出評價。
對核心人才，協(xié)調(diào)小組必須盡力挽留。所謂核心人才，是指對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技術(shù)人才。核心人才是企業(yè)并購人力資源整合的工作重點。核心人才的挽留應(yīng)該從法律、物質(zhì)和精神三方面著手。在法律方面，就是盡快與核心人才簽訂勞動合同，用合同條款的形式將并購企業(yè)對其的各種承諾固定下來，從而使核心人才打消顧慮，對未來有充分的信心。并購企業(yè)可以在勞動合同中加上“競爭禁止條款”，即明確規(guī)定核心人才不得在離開并購企業(yè)后直接投奔并購企業(yè)的競爭對手。在物質(zhì)方面，主要是完善物質(zhì)激勵措施。關(guān)鍵是制定合理的薪酬體系，使核心人才的勞動報酬與勞動付出相當(dāng)。報酬方式可以多樣，現(xiàn)金、股權(quán)、期權(quán)等方式可以交叉使用�？傊�，不能使其報酬低于原企業(yè)的報酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的價值觀、人生觀和世界觀，凸顯“以人為本”的人本主義思想。特別要使他們獲得一種受重視、受尊敬的感覺，徹底拋棄被控制、被監(jiān)管、被排斥的感覺。
三、向被并購企業(yè)選派主管人員
向被并購企業(yè)選派忠誠的管理人員擔(dān)任主管是對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來人才流失、固定客戶群消失等許多不良后果。在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購方也可以考慮不派出主管，而留用原企業(yè)主管。這種情況下，并購方可以通過各種報表及時掌握該企業(yè)的經(jīng)營狀況，進(jìn)行間接控制。此外，并購方不應(yīng)在并購后立即向目標(biāo)企業(yè)派出主管，應(yīng)給被并購企業(yè)一個適應(yīng)過渡期。
四、加強并購雙方員工的交流和溝通
在留住目標(biāo)企業(yè)員工后，并購企業(yè)應(yīng)考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購?fù)瓿珊�，并購雙方的員工都會有一些顧慮。并購企業(yè)的員工擔(dān)心被目標(biāo)企業(yè)員工取代，目標(biāo)企業(yè)的員工則有當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如并購的目的、股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實上，要取得預(yù)定的整合效果，一定要取得內(nèi)部人員的認(rèn)同。
五、出臺全面政策，調(diào)整人員
在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況后，并購企業(yè)可出臺調(diào)整目標(biāo)企業(yè)的原有員工的全面政策。并購企業(yè)對留用的員工要盡快安排具體崗位，對辭退的員工要作好勞資清結(jié)工作。
